経営計画の策定期間は様々で、中期経営計画と言えば通常は3～5年程度ですが、経営環境の変動が大きくなった最近では3年とする会社が多くなっています。しかし長期的に考えておくことも大切であり、例えば10年後に会社が目指すべき姿を明確にし、その最初の3年程度の計画として中期経営計画を位置づけると良いと思われます。
上場申請書類で求められる期間は市場によって異なっており、東証やJASDAQスタンダードは今後2年間ですが、マザーズでは3～5年程度、JASDAQグロースは最低3年、先行投資型企業は6年間の計画が求められています。
中期経営計画は、毎年見直すローリング方式と計画終了まで見直しをしない固定方式がありますが、環境の変化を適宜織り込めるローリング方式が推奨されています。一方で、毎年見直されるため、当初の策定結果と最終年度における実績の乖離が認識されず、経営責任が不明確になるため、固定方式を選択したいという会社もあるようです。固定方式が絶対に認められないというわけではなく、環境変化の影響を受けにくい会社や、変化に適切に対応できる体制が取られていれば問題ないと思われます。しかし、通常はローリング方式を採用して環境変化を織り込みながら、その欠点をカバーするよう、重要な指標については当初の計画との比較も実施するのが良いのではないでしょうか。
経営計画は、トップだけで作成したり、トップから指示された特定の部署が作成すればよいというものではありません。それでは現場はやらされているという感覚になり、例え計画が達成できなくても、だれも責任を取らないものになってしまって、計画倒れに終わってしまう可能性が高くなります。また、少数で作成しても情報収集能力には限界があり、戦略を考える上でも偏りが出るでしょうし、良いアイデアも数多く出てきません。予算と実績が乖離しても、予算そのもののせいにされ、作っただけで終わってしまうことになります。
それでは各部門の責任者が作成したものを積み上げればよいかと言えばそうではありません。部門責任者は計画を達成できなければ責任を取らされるため、昨年実績をベースに僅かな成長率を上乗せした保守的な計画を作るようになってしまいます。つまり、経済全体が伸び悩んでいる中で、ボトムアップだけで計画を作ってしまうと会社の成長が止まってしまうのです。
そのため、トップダウンで社長の思いを大枠の方針として示したうえで、各部門に詳細を検討させるのです。そうしますと、現場では考えられないような思い切った方針が打ち出されることもあるだろう。積みあがった計画と、トップの方針には乖離が生じるため、何度かすり合わせを行い調整していくのが理想的である。つまり、トップダウンとボトムアップの併用ですね。
経営計画策定のために、幹部が数日間合宿する企業も珍しくありません。全員がひざを突き合わせて会社の将来を真剣に議論することは非常に有益です。トップと幹部が同じ方向を向いて業務に邁進することは会社の成長にとって重要なことです。
